信息化为柳工战略发展插上腾飞之翼

——信息化建设篇

    辉煌“十一五”，离不开全体柳工人的顽强拼搏，离不开柳工各业务方阵的有效管理，更离不开信息技术的全面支撑。

    2005年，柳工启动了“十一五”企业发展战略，新战略提出了100亿元的企业发展目标，并将大一体的单一公司，调整成以各事业部制为主的集团式结构，产品从“一枝独秀”变为多种战略性业务并行发展，“国际化的柳工”从公司的愿望变成重要战略举措……在新形势面前，信息化怎样支撑企业发展战略是摆在柳工IT人面前的新挑战。

    “十一五”之前的1996—2005年，柳工累计投入2000多万元，从CAD、财务电算化做起，建立起CAPP、ERP等多个业务单元的信息化系统，应用遍及所有主体业务，这些系统在当时的工程机械行业具有一定的先进性，被树立为广西信息化应用的示范企业。然而在新战略面前，这些系统显现出不适应性：原有系统支持的是单体企业管理，不适应未来集团式的企业管控，原有职能信息化要上升到流程信息化，原面向国内业务的信息化要面向全球信息化。

    2006年，为更好地以信息化支撑企业战略落地，柳工决定进行新一轮的信息化建设。4月，公司用半年时间，完成了“十一五”柳工信息化发展战略规划。新规划最重要的指导思想是“战略需求驱动”而不是“职能业务导向”，最主要的技术特色是系统大集成、企业大协同、流程大贯通、数据大集中。这是一个产品生命周期管理系统（PLM）与集团级ERP、商务智能、企业战略管理高度集成的数字化工程，与前一轮信息化建设所不同的是：首先是一个管理变革工程，然后才是一项技术改进工程，将信息技术从提高效率的工具，转变为流程创新工具，促进企业走向“以流程为导向”的管理模式；信息技术从维护企业各业务系统高效率运转，发展成为企业发展战略落地的一个支撑点，打造企业核心竞争力。

    2006年11月26日，柳工二次信息化的主体工程——“数字化柳工创新工程”正式启动。项目首先在挖掘机事业部与财务系统进行试点，2007年5月1日上线，随后，销售系统项目上线，继而装载机等各事业部、总部职能部门全线调动，在重新整理、导入了电子图档8万多张、核对了上千个产品BOM表、编制了10多万条工艺路线、优化改进了1000多个流程、完善了30多万条基础数据之后，完成了柳州本地项目的实施，2009年开始向异地事业部推进。2009年5月1日，江苏柳工项目上线；6月1日，江阴柳工项目上线；2010年1月1日，上海柳工系统上线；2010年08月01日，天津项目上线；2010年9月16日常州系统上线，随着2011年1月1日安徽柳工项目的正式上线，“数字化柳工创新工程”异地项目全面完成。

    “数字化柳工创新工程”耗资6000万元，实施过程中，按照现代管理理念，先行梳理及再造了整url temilitary,www.7788001.com,overhead in公司的所有研发、采购、物流、制造、销售、服务活动的流程，并理清各单位的对内、对外及关联业务活动关系，提炼出公司经过管理变革的统一、规范、标准的管理模式体系，在此基础上，选用大型的集团级管理ERP以及全生命周期管理PLM的商务套件软件系统，将具有柳工独有的管理模式和业务流程固化在统一的软件系统中，并经过模块配置和二次开发工作构建出各类型业务的统一规范平台，推广实施至所有的企业组织。这样，所有企业组织的所有增值和辅助过程的业务活动信息及人、财、物资源都规范化地集成在高透明度的同一个信息系统中，为高效的业务活动和集团化管理奠定了很好的基础。

    五年的辛劳，柳工信息化建设成就瞩目：

    ◆建成大统一的集成数字化柳工信息化系统，系统中覆盖整个企业组织所有业务活动的、财务业务一体化的集团级财务管控平台，实现了柳工的国际化发展战略中对集团级企业众多的组织实体进行有效管控的需求；系统可自动生成KPI财务指标，即时查看财务数据，财务月结时间也从原先的10多天缩短为现在的2天，财务部门还可在总部平台上对各事业部的财务/业务异常情况进行有效监控和分析，使柳工具备了对各组织单元有效控制的能力。上系统之前，柳工只能在理论上计算各产品的标准成本。现在通过商务智能应用，可以方便地归结和分析各事业部产品中任意产品、订单的实际成本和收益，从而可更好地实现精细化管理，以及优化产品结构赢得市场竞争；系统中覆盖计划、生产、采购、库存、财务管理活动的、完整的ERP制造业务支持平台，成就了企业基于数字化的柳工制造企业的管理模式；覆盖市场、销售、采购、库存、服务、财务管理活动的、完整的ERP销售业务支持平台，实现了网络化的营销管理；跨越价值链（概念、开发、采购、制造、销售、服务）的PLM产品生命周期管理平台，按照先进的LDP（集成产品研发）理念进行具有柳工特色的自主创新产品研发管理，已经在公司中央研究院的院部和各事业部的研究所推广实施，并实现了PLM与ERP系统间紧密的数据集成；基于海量业务数据的BI商务智能系统，建立了柳工战略管控驾驶舱，为管理者在市场竞争中运筹帷幄提供强有力的决策支持；CRM销售商及客户关系管理系统平台，按照先进的营销理念识别客户，吸引客户、获取客户、保留客户、发展客户，通过网络系统与广大经销商客户紧密协调互动，形成了柳工独特的竞争力。

    ◆信息化基础建设方面的 “全球数据中心”，起着系统运行中心、网络交换中心、数据集成中心等三大作用，是“数字化柳工创新工程”主要基础设施。连接全国各异地子公司的10条数据专线、开发的信息安全规划，网络架构梳理等项目，规范了高效、可靠、安全的信息化基础，为企业高级信息化应用提供了有力支持。

    ◆柳工从上世纪九十年代开始了东进扩张的发展，新建的、兼并的企业不断增加，对这些新建、兼并企业进行管理、流程、文化等多元素输出是柳工多年来一直在探索的问题。在中国工程机械制造企业，有两种生产模式，一种是以产品总装为主线，配有结构件加工生产的生产模式（A模式），另一种是零部件加工配以部件组装（B模式）。从整个股份公司来看，既有总装和结构件加工，也有零部件生产与组装，然而拆开到事业部一级进行分析，也就不外乎A模式和 B模式两种。通过挖掘机事业部、装载机事业部等生产型事业部的实施运作，“数字化柳工创新工程”对这两种模式的生产流程进行归纳总结，将其管理模式提炼固化于信息系统之中。这种固化的管理模式，既有柳工几十年管理的经验总结，更有国际先进管理理念的融合，是管理科学化和标准化的具体表现。模式提炼出来不久，有了一个验证实施的机会：附件公司与福利厂的生产管理数据必须尽快纳入SAP进行管理，以保障全公司数据的完整性与可信度。附件公司与福利厂是一个B模式应用单位，信息化基础相对薄弱的单位，电脑配置少，更没有在网域系统信息化应用的经验。一般情况下，像附件公司与福利厂这样一个物料有26000余种、约18000种自制件的中等规模制造单位，完成完整的项目实施，至少需要4个月才能上线。项目组套用B模式的系统实施，仅一个月时间，SAP系统就顺利上线，验证了信息化提炼的IT管理模式应用具有应用快捷、实施简易的特点。其后江苏柳工、江阴柳工等各异地的项目实施，均采用这种方式实施，最后上线的常州项目，采用A模式实施，仅1个多月，便实施上线，为正处在高速成长、快速扩张的柳工，书写出了亮丽的一笔。

    ◆“十一五”之初，柳工将原有大一体的制造企业分解成以各事业部制为主的集团式结构企业，在当时的情况下,太阳城娱乐网，各事业部发展水平参差不齐，怎样以最短的时间追赶上装载机事业部的发展水平也是各事业部亟待解决的问题。在“数字化柳工创新工程”的实施过程中，项目从流程入手，规范、优化、梳理，从基础作起，设立数据管理小组，规范业务数据，经过系列变革，各事业部的管理水平有了质的飞跃。安徽柳工在上SAP系统之前，由于个别业务员对数据规范化管理要求不理解，业务数据处理不认真,全讯网，造成系统启用后没法运行，事业部领导横下决心：哪怕停产也要整顿！一个月下来，所有数据、所有物料全部重新梳理，边装机边验证，横扫500多个因设计不当、管理不善等带来的问题，将有问题的职能部门翻了个“底朝天”。信息化用最短的时间，促进了企业的管理变革，各事业部管理水平迅速提升,皇冠网，拉平了各事业部之间管理水平的差距。

 ，（全讯网地址www.2233126.com）   ◆“数字化柳工创新工程”在实施过程中，培养了一大批优秀的企业管理与技术人员。项目实施之初，是咨询公司派出顾问，两年后柳工总部自己的顾问已经独当一面，一批项目实施顾问成长起来，他们忙于各部门项目的实施、优化，异地事业部项目实施是他们在推进，将来全球事业部项目的实施依然会有这些顾问们辛劳的身影。各事业部一些在项目实施中得到锻炼的业务骨干、关键用户，陆续走上领导岗位，成为既懂业务，又熟悉SAP系统的专业管理人才。

    柳工在国内工程机械制造企业中，率先对先进信息技术水平应用进行了探索与试行，被科技部认定为制造业信息化科技工程应用示范企业。“十二五”期间，柳工将在优化现有系统应用的同时，在企业上下游的产业链系统企业中进行深化应用，与产业链企业一起，共同提升工程机械行业的竞争力，为实现“工程机械行业世界级先进企业”的愿景，谱写信息化的精彩篇章。